Par Frederick T. Davis, ancien procureur fédéral et membre des barreaux de New York et de Paris

Weil Gotshal : que s’est-il passé ?

Le mois dernier, les associés gérants de Weil Gotshal – l’un des cabinets d’avocats américains les plus importants parmi ceux que l’on regroupe sous l’appellation de Big Law – ont annoncé qu’ils solliciteraient prochainement un vote des associés en vue de dissoudre entièrement le cabinet par une liquidation de ses activités. C’est un événement inhabituel, car rares sont les grands cabinets américains qui ont purement et simplement cessé d’exister. La plupart des cabinets dont la réussite économique déclinait ont réagi en fusionnant avec un autre cabinet, ou en étant absorbés par lui. Les histoires des quelques cabinets qui ont cessé leur activité sont diverses, mais chacune comportait en général une « leçon » sur les erreurs stratégiques du cabinet, dont les autres pouvaient se rassurer en se disant qu’ils échapperaient à un tel sort en évitant ces erreurs.

Weil Gotshal était différent : jusqu’à récemment, il apparaissait comme une puissance tant par ses talents que par ses profits, et semblait traverser avec succès une période tumultueuse grâce à une bonne gestion, une solide clientèle, un endettement quasi nul et une excellente réputation. Pourquoi a-t-il donc échoué ?

L’échec de Weil est le résultat presque inéluctable de plusieurs dynamiques propres au marché juridique américain : la quête, par les avocats les plus en vue, d’une richesse personnelle presque extravagante ; la concurrence acharnée entre cabinets pour s’attacher les services des meilleurs avocats en leur offrant des incitations financières toujours plus élevées pour changer de cabinet ; et, dans de nombreux cabinets, l’absence de loyauté ou d’attachement personnel envers l’institution, avec pour conséquence l’apparition d’une logique de « dilemme du prisonnier », dans laquelle la capacité du groupe à définir une orientation stratégique a été minée par la cupidité et la peur individuelles.

Ces dynamiques sont appelées à durer. Weil Gotshal ne sera pas le dernier cabinet à y succomber.

Le secteur du « Big Law » et ses dynamiques

Le fonctionnement des grands cabinets d’avocats américains est curieusement transparent : si les revenus individuels ne sont pas publics, les statistiques globales de performance des cabinets sont connues car, du moins jusqu’à récemment, les grands cabinets communiquaient de manière informelle un résumé annuel de leurs résultats financiers. Ces chiffres sont analysés sans relâche par une presse spécialisée très active qui suit de près l’actualité des cabinets, et sont parfois complétés par des révélations personnelles ou des contentieux. Sur une période allant d’environ 2010 à aujourd’hui, plusieurs dynamiques se dégagent.

Les cabinets sont beaucoup plus rentables – et les plus riches sont devenus même plus riches

Un panorama du Big Law en 2010 fait apparaître un écart important entre une poignée de cabinets « de premier rang » – dans chacun desquels le « bénéfice par associé » (profits per partner, ou PPP, calculé uniquement sur les associés dits « au capital » – equity partners –, c’est-à-dire ceux qui participent aux bénéfices au lieu de percevoir une rémunération fixe) atteignait au moins 2 millions de dollars – et les autres. Quinze ans plus tard, le tableau est sensiblement différent : non seulement le PPP a augmenté de façon spectaculaire pour tous les cabinets « de premier rang », en faisant plus que doubler – soit un rythme plusieurs fois supérieur à celui de l’inflation –, mais les profits de certains cabinets de ce cercle restreint ont progressé bien davantage que ceux des autres. En substance, un nombre relativement restreint de cabinets ont fait mieux que leurs pairs – et, surtout, ont été perçus comme tels –, même au sommet. En 2025, deux grands cabinets ont déclaré un bénéfice moyen par associé supérieur à 10 millions de dollars. Et ces chiffres ne reflètent pas les revenus individuels des associés au sein de ces cabinets, qui ne sont généralement pas publics. Certains cabinets appliquent le principe dit du lockstep, selon lequel tous les associés, à l’exception des plus jeunes, perçoivent le même pourcentage des bénéfices, de sorte que le PPP « moyen » est proche de ce que chaque associé perçoit réellement.  Mais un nombre croissant de cabinets répartissent les bénéfices en fonction de la valeur attribuée à la contribution de chaque associé : c’est le mode de rémunération dit « eat what you kill ». En conséquence, il est largement rapporté que les associés les mieux rémunérés de certains grands cabinets perçoivent entre 20 et 30 millions de dollars par an, voire davantage – des sommes inimaginables jusqu’à une date assez récente.

Les grands cabinets ont cherché à accroître leur rentabilité en poursuivant des associés de cabinets concurrents

En tant que professionnels, les avocats peuvent librement passer d’un cabinet à un autre, et ces transferts dits « latéraux » (lateral moves) d’un cabinet du Big Law à un autre ont toujours existé. À partir de 2015 environ, toutefois, le rythme auquel les associés quittent un cabinet pour en rejoindre un autre s’est nettement accéléré, en particulier au cours des dernières années. Ces transferts sont relatés par des quotidiens professionnels tels que le New York Law Journal, qui en rapporte désormais souvent plusieurs par jour. Dans chaque cas, le cabinet d’accueil est cité expliquant en quoi le ou les nouveaux associés – accompagnés parfois d’un groupe de collaborateurs plus jeunes – enrichiront les services qu’il offre à ses clients, et donc ses profits. Avec un peu de recul, la tendance de fond est claire : parfaitement conscients que leurs associés actuels peuvent partir si on leur offre une meilleure rémunération ailleurs, de nombreux cabinets ont cherché à améliorer leur position concurrentielle en attirant agressivement de nouveaux associés, afin de prévenir la perte de leurs associés existants. Bien que les détails de chaque accord ne soient généralement pas publics, les cabinets d’accueil obtiennent en général leur croissance en offrant des rémunérations toujours plus élevées aux nouveaux associés qui acceptent de quitter leur ancien cabinet. L’une des raisons pour lesquelles peu de cabinets restent fidèles au principe traditionnel du lockstep est qu’un système plus souple permet aux dirigeants d’offrir aux associés entrants des rémunérations exceptionnellement élevées – non seulement très supérieures à la moyenne du cabinet, mais parfois supérieures à la rémunération d’associés en place au profil comparable.

Ces évolutions peuvent transformer en profondeur le caractère d’un cabinet. Le cabinet new-yorkais Paul Weiss en offre un exemple. Selon les chiffres publiés, Paul Weiss était en 2010 à peu près le sixième cabinet le plus rentable des États-Unis en termes de PPP, rang qu’il conserve approximativement aujourd’hui selon la plupart des estimations. Manifestement dans un effort énergique pour maintenir ce rang et éviter de perdre ses associés les plus performants au profit de concurrents de plus en plus agressifs, le cabinet a rapidement accéléré son recrutement latéral. Un article publié relève qu’en 2023-2024, le cabinet a attiré dans ses bureaux de New York et de Londres plus de 20 nouveaux associés venus de cabinets concurrents. Conséquence :  alors que Paul Weiss s’était historiquement distingué par sa force en contentieux, la plupart de ces nouveaux associés étaient spécialisés dans les domaines particulièrement lucratifs du private equity et des fusions-acquisitions. En 2025, lorsque le cabinet a été visé par un « décret » (executive order) du président Trump cherchant à entraver les activités contentieuses du cabinet que Trump jugeait contraires à son programme, Paul Weiss s’est rapidement plié aux exigences du président. Cette décision a manifestement été influencée par le fait que nombre de ses nouveaux associés (devenus financièrement importants) étaient exposés aux menaces de Trump en raison de la nature de leur clientèle et, ayant rejoint le cabinet récemment, n’éprouvaient guère de loyauté envers celui-ci ou ses traditions. Aujourd’hui, le cabinet est considéré par beaucoup comme n’étant plus un acteur actif du contentieux combatif dans lequel il excellait traditionnellement.

Pourquoi Weil Gotshal a échoué – et pourquoi d’autres cabinets pourraient suivre

À première vue du moins, Weil Gotshal ne s’en est pas mal sorti durant la période tumultueuse décrite ici. En 2010, il figurait à peu près parmi les quinze cabinets les plus rentables des États-Unis ; en 2025, il avait été dépassé par plusieurs cabinets, mais avait plus que doublé son PPP et figurait encore parmi les vingt premiers cabinets en termes de rentabilité. Fait intéressant, il a fort bien réussi dans la chasse agressive aux talents d’autres cabinets : selon les communications publiques du cabinet, il a attiré depuis janvier 2023 plus de 100 associés, dont beaucoup venaient d’autres grands cabinets, y compris un certain nombre d’associés dits « boomerangs », qui l’avaient quitté pour des concurrents avant d’y revenir. Au cours de la même période, il a perdu un certain nombre de ses associés ; comme l’a dit un commentateur, le cabinet « subissait des raids tout en menant les siens ». Mais il semblait tenir bon ; il conservait visiblement une solide clientèle et était perçu par ses pairs et par le public comme un cabinet stable et bien géré.

Que s’est-il donc passé ?

Au cours des premiers mois de 2026, comme les années précédentes, un petit filet d’associés a quitté le cabinet, flux compensé par l’effort continu pour en attirer de nouveaux. Mais en août, les associés ont été ébranlés lorsque d’éminents associés de private equity (dont le codirecteur du prestigieux et financièrement important département de private equity) sont partis pour d’autres cabinets, et plus encore en septembre, lorsque le responsable de son important groupe de fusions-acquisitions est parti chez un concurrent avec cinq associés. Pris isolément, ces événements étaient clairement négatifs, mais ne semblaient pas d’un ordre de grandeur différent des chocs que d’autres cabinets avaient connus et surmontés en poursuivant leur croissance. Mais la situation s’est aggravée lorsque le cabinet a annoncé qu’il envisageait une fusion avec un autre cabinet, mais assez rapidement son principal interlocuteur connu a fait savoir qu’il ne donnerait pas suite. Dans le même temps, un vide à la tête du cabinet est soudainement apparu lorsque l’associée publiquement désignée pour prendre la direction générale du cabinet en fin d’année a indiqué qu’elle n’accepterait pas ce poste – puis a confirmé peu après qu’elle était elle aussi en discussion pour rejoindre un cabinet concurrent. C’est dans ce contexte que la direction du cabinet a annoncé qu’elle solliciterait un vote des associés en vue d’une liquidation complète.

Ce qui semble s’être produit – très rapidement – est l’apparition d’une variante de ce que l’on appelle le « dilemme du prisonnier », dans laquelle une entité aboutit à un résultat sous-optimal parce que les individus qui la composent songent à se sauver eux-mêmes plutôt qu’à maximiser leur réussite commune potentielle. Dès que l’on a su que le cabinet était vulnérable, nombre de ses associés les plus performants ont commencé à recevoir des propositions de cabinets rivaux, et d’autres ont commencé à chercher un port d’attache plus sûr, ou plus lucratif. Ces départs ont fait apparaitre le spectre d’une « spirale mortelle », dans laquelle la baisse de rentabilité risquait d’encourager encore davantage de départs, et donc une rentabilité plus faible encore. Dans un tel contexte, la loyauté envers l’institution a soudain semblé avoir un coût ou un risque personnel inacceptable. Les dirigeants du cabinet ont constaté qu’ils ne pouvaient plus compter sur les associés restants pour prendre les décisions collectives cohérentes (et difficiles) nécessaires pour poursuivre ensemble le combat.

Les dynamiques de marché à l’origine de cette situation ne faiblissent pas. Chaque cabinet est différent et y fera face à sa manière. Mais la rapidité remarquable avec laquelle un cabinet est passé du statut d’acteur « de premier rang » apparemment prospère à celui d’échec donne à penser que ce dénouement ne sera pas le dernier. Pour se maintenir au sommet, les cabinets devront soit remporter la bataille de plus en plus brutale pour accroître leur rentabilité aux dépens de leurs concurrents, soit tisser avec leurs associés des liens permettant une planification cohérente et à plus long terme.